TEMA: TABLERO DE CONTROL DE MARKETING
Año: 2022

EPISODIO

En la compañía multinacional en dónde trabajaba Oriana había un equipo de marketing, liderado por ella, y uno de ventas. Ambos teams colaboraban codo a codo y nunca tenían nada malo que decir uno del otro. La convivencia era perfecta.

Hasta que llegaron los números.

Todo empezó con la decisión del Gerente General. “A partir de este año – les dijo- vamos a tener un tablero de control comercial. Por eso, entre otras iniciativas, vamos a medir bien el origen y la evolución de los leads y así podremos ver el impacto de nuestro trabajo en los resultados”

La empresa estaba en un proceso de implementación de un CRM. El proyecto había ido tomando color de a poco: Los primeros meses, los equipos de tecnología, marketing y ventas tuvieron como objetivo limpiar la base de datos y ordenar información. 

Al semestre siguiente comenzaron a cargar sus gestiones directamente en el CRM y así apareció la posibilidad de empezar a  mirar algunas métricas del área, que sirvieron para intentar detectar aquellas iniciativas que daban mejores resultados comerciales.

Unos meses después, a partir del anuncio del gerente general alrededor de estas primeras métricas finalmente se establecieron objetivos y también comisiones y bonos en torno de los resultados.

Podemos decir que fue ahí cuando la cosa se complicó.

Oriana, como gerente de marketing, tenía a cargo un cluster de países de América Latina. 

La métrica más importante en su gestión era: “Nuevos clientes generados por marketing” con resultados en cada uno de los países a los que prestaba servicio. 

El objetivo era conseguir leads que se convirtieran en clientes a partir de campañas de marketing. 

Francamente, no era un objetivo súper ambicioso sino uno algo modesto, un poco por el tipo de negocio, que descansaba bastante en la gestión comercial outbound y otro poco porque esta anécdota sucedió circa 2014 y el marketing digital no era tan protagonista en la mayoría de las empresas.

De cualquier manera, Oriana quería monitorear este indicador con atención. Quería lucirse con buenos resultados. Así es que, se zambulló a estudiar cada dato que reflejaba la gestión.

Investigando en el CRM y analizando los resultados, Oriana empezó a notar que en todos los países de la región, excepto en Argentina, los leads de marketing tenían una tasa de conversión a ventas superior a dos dígitos. En Argentina, en cambio, la tasa de conversión era casi siempre menor al 5%.

Oriana se preocupó. ¿Qué estaba pasando con los leads en Argentina? La estrategia de contenido, las campañas y las landings eran las mismas que en Chile, Uruguay, Perú…. No entendía que podía estar fallando.

Pero los números no mentían. Estaba clara la evidencia.

Los leads que en otros países aportaban cierta conversión a ventas más que aceptable, en Argentina eran poco relevantes para el negocio.

Oriana estaba estresada.  Por cómo pintaba la situación, no solo no iba a cobrar el bono este quarter, sino que la perspectiva era que no iba a tener bono por varios períodos más.

Para entender mejor, Oriana conversó con las personas de ventas de los distintos  equipos comerciales.

La opinión del Gerente Comercial era que los datos obtenidos eran malos. Según él, los leads, al ser contactados, resultaban en personas que no se acordaban de la empresa o de haber dejado sus datos. Era habitual que, al llamarlos, no mostraran ningún interés.

Descorazonada, pero sin rendirse, Oriana habló con 1, 2, 10 personas. Y siempre la misma conclusión. Lo que en Argentina no servía, en otros países eran datos de calidad.

Hasta que lo vio. 

En un reporte de CRM, Oriana finalmente se cruzó con el dato que la ayudó a entender todo: Mientras que en los otros países, los leads de marketing eran contactados en el mismo día, o – a más tardar –  al día siguiente, en Argentina los comerciales solo llamaban a estas personas cuando agotaban su cartera asignada.

En una conversación de pasillo, una asistente de ventas se lo confirmó.

• Es cierto, Ori, – le dijo – Por política de la gerencia, primero trabajamos con nuestras carteras y luego recién barremos lo generado por marketing.

Así fue como los datos salvaron el bono y el prestigio profesional de Oriana. 

Y, a  partir de ese momento, ella nunca dejó de medir.

Hacemos marketing para lograr determinados objetivos. Tenemos metas planteadas para el negocio y, de cara a obtener esos resultados que buscamos, pensamos una estrategia, hacemos un plan y comenzamos a ejecutar. En esa ejecución vamos a colocar cierta inversión y ciertos esfuerzos que – supuestamente – nos deberían ayudar a conseguir eso que buscamos.

Finalmente, luego de un determinado período, nos paramos a mirar eso que hicimos y ahí llega el momento de la reflexión. ¿Valió la pena el esfuerzo? ¿Conseguimos los resultados que buscábamos? ¿Qué salió mejor y qué salió peor? ¿Qué cosas deberíamos volver a hacer y cuales mejor no hacemos más? ¿Dónde rinde más la inversión de marketing y el esfuerzo?

Acompañame a conversar con Anita Figueiredo y Sebas Paschmann, co-founders de Proteína Marketing y profesores de estrategia de marketing sobre la medición y  el tablero de gestión de marketing.

En este episodio vamos a conversar sobre

• La importancia de medir
• Las métricas principales en el marketing 
• El costo de medir 
• y las principales herramientas para medir de forma efectiva

Lu: Hace décadas que quienes trabajamos en marketing escuchamos sobre métricas, resultados y analíticas. En los últimos años se sumó la noción de data science, creando nuevos servicios y nuevos roles dentro de las compañías que se dedican únicamente a esto. 

Incluso, hasta surgieron muchísimas nuevas compañías cuyos modelos de negocio se basan en aportar datos, métricas y analíticas. 

Dentro de este contexto ¿Todavía hace falta decir qué hay que medir?

Anita: Parece que no debiera ser necesario, ¿no? Sin embargo, dejame que te cuente lo siguiente: 

Según un estudio de Google y MIT Global, el 89% de los ejecutivos de marketing de las empresas líderes utilizan métricas estratégicas para medir la eficacia de sus esfuerzos de marketing. 

¿Qué significa eso? Bueno, 2 cosas: 

La primera es que la incorporación y valorización de la medición de resultados está en un pico histórico. Nunca se midió tanto como ahora. Y eso es bueno.

Pero la segunda es que – todavía en esta época- más del 10% de los ejecutivos de marketing de las empresas líderes aún NO ESTÁN usando métricas estratégicas para medir la eficacia de sus esfuerzos. Así que diría que sí, que hace falta seguir diciendo que hay que medir.

Sebas: Es también una realidad que vemos todos los días en las compañías con las que trabajamos. Sin importar el tamaño de la organización, en la mayoría de los casos el primer problema con el que se encuentran los y las marketers es que no cuentan con datos fiables, información trazable y sustento que les permita empezar a construir conocimiento.

Lu: Entonces, por si nos está escuchando alguien que trabaja en algún lugar que tiene un marketing o departamento comercial sin un tablero de control y que necesita convencerse o convencer a su superior de avanzar en este sentido: ¿por qué es importante medir?

Anita:  Lo primero que se me ocurre es decir que medir es la única manera de saber cuán eficaces somos. En marketing trabajamos con un plan que busca perseguir distintos objetivos. Una buena estrategia de marketing debe basarse en el análisis de mercado y sus audiencias y centrarse en realizar determinadas acciones para, en última instancia, lograr los objetivos del negocio. 

Y si no medimos, ¿cómo sabemos qué funcionó? ¿Cómo sabemos cuánto aportamos? ¿Cómo sabemos qué funciona y qué no?

Por otra parte, los objetivos y el seguimiento de su cumpliento nos dan un horizonte común que facilita la unidad y el alineamiento de los equipos. 

Sebas:  Exacto. Aunque la mayoría de las empresas definen objetivos, te cuento que en una investigación que re

alizó Asana, por ejemplo, se demostró  que solo 1 de cada 4 empleados tiene una clara visión de cómo su trabajo individual contribuye a los objetivos principales de la empresa.

 Y que importante es entender tu impacto para que cada persona se mantenga motivada.

Por otra parte, otro estudio publicado en Harvard Business Review dice que aquellos marketers que vinculan sus métricas a los resultados del negocio tienen tres veces más probabilidades de alcanzar los objetivos de ingresos que los que no lo hacen. ¡Imaginate!

Lu: Queda claro que es realmente importante. Entonces ¿Por qué motivos creen que una organización elegiría no medir?

Anita: Hay muchos motivos pero el principal es, creo yo, la inercia. En general cuando estamos dentro de un ritmo o método de trabajo por mucho tiempo, es difícil ver la necesidad de mirar desde otro ángulo y ver las cosas desde nuevas ópticas. 

Sebas:  Una especie de miopía también, ¿no?

Anita:  Totalmente. Muchas veces se tiene la sensación de que ya se sabe todo lo que se debería saber y resulta imposible alejarnos lo suficiente para tener una perspectiva más clara. Por eso, en general, estos cambios en las metodologías suelen suceder cuando una compañía se decide de manera consciente a dar un salto y acepta incorporar metodología y asesoramiento,  o cuando el equipo crece y se profesionaliza. 

Sebas:  Hay que mencionar también que a veces para algunos equipos en determinadas compañías les parece una tarea titánica establecer un “tablero de control”.  Es algo que asusta. 

Entonces, muchas empresas se atoran cuando quieren implementar una nueva manera de medir  o una nueva interpretación de los datos. 

Porque quieren que todo sea perfecto y se desaniman pensando en todas las razones por las que creen que no va a funcionar, que no es para ellos o que estará incompleto, o que la información que tienen para arrancar es insuficiente. No avanzan hasta que los datos brillan, hasta que los procesos se prueban por completo  y se pueden validar en todas las condiciones posibles. Así que eso termina siendo una parálisis y muchas veces desanima y se abandona sin tener nada en absoluto.

Lu:  ¿Es costoso medir? 

Anita: No necesariamente en términos económicos – aunque a veces implica el uso de herramientas que si lo son – pero sí generalmente requiere de un compromiso de recursos internos que no todas las compañías están dispuestas a invertir. 

A veces por esto que comentaba Sebas, las compañías piensan en grandes implementaciones, consultan por sistemas complejos, se ponen objetivos muy por encima de sus posibilidades. Cuando lo mirás así parece muy costoso y con un retorno en el muy largo plazo. Pero no necesariamente tenemos que hacer todo a la vez, o ir de 0 a 100 en un año.

Lu: : ¿Es necesario ser una gran empresa para medir?

Sebas:  No, todo lo contrario. Hoy por hoy existen muchísimas herramientas y metodologías para que cualquiera tipo de organización pueda implementarlas: desde pequeños startups a grandes organizaciones.

Anita: De hecho, en este punto las startups muchas veces se destacan. Nacen con una mejor cultura para medir pero incluso la mayoría se siente cómoda con ciclos iterativos, aprendiendo y sabiendo que no tienen ni todos los datos, ni todas las respuestas. Siguen adelante y aceptan una solución que dé respuesta al 90%, 80% de sus necesidades. Saben que algunas métricas imperfectas son mejores que ninguna métrica y que muchas veces solo se trata de empezar a medir algo.

Lu: : Recién mencionaban que existen muchas metodologías y herramientas. Me gustaría hablar un poco de eso. Cada empresa e industria suele utilizar sus propias herramientas pero suelen surgir metodologías que empiezan a incorporar y a “ganar momentum”  y de golpe pareciera que todos están utilizándolas. ¿Puede ser? 

Y si la respuesta es sí, ¿puede ser que eso esté ocurriendo eso con los famosos “OKRs”?

Sebas: Buena pregunta Lu. creo que lo que es cierto es que hay ciertas metodologías, sistemas, procesos, frameworks que van tomando terreno, ganando “momentum” y se van convirtiendo en estándares para ciertas industrias o tipos de profesionales. Hace un tiempo eran la metodología OGSM, hoy tal vez sea la metodología de OKRs que está muy vigente y por buenos motivos.

Lu: : Entonces hablemos un poco de ellos, ¿qué son los OKR?

Anita: OKR son las siglas en inglés de “Objetivos y Resultados Clave”. Es una metodología de definición de objetivos para la estrategia de la empresa en todos los niveles y mantiene el enfoque en las actividades importantes. Se puede usar esta metodología en marketing únicamente, pero en general se utiliza en toda la organización.

La verdad es que no son ninguna novedad. La metodología OKR nació de la mente de Andrew Grove, ex CEO de Intel, en 1971, cuando estaba en la búsqueda de enfocar el trabajo en los principales objetivos de la compañía. 

La nueva metodología de Grove se basó en la idea revolucionaria (en ese momento)  de que los equipos funcionan mejor al enfocarse en los resultados, no en el procedimiento. 

Entonces, en lugar de decirles a los empleados de Intel exactamente qué hacer, Grove les fijó una meta clara y ambiciosa y les permitió que averiguaran cómo alcanzarla por ellos mismos.

Casi llegando a los 2000, Google implementó esta metodología e hizo que se masificara al punto que hoy las principales empresas tecnológicas del mundo utilizan la metodología.

Lu: : ¿Me dan algunos ejemplos de empresas que la utilicen?

Sebas: :Bueno, a Google ya lo mencionamos así que podemos sumar a Adobe, Amazon, Spotify, Facebook, Microsoft, LinkedIn, Netflix, Uber, Twitter…. En el país también tenemos miles de empresas que usan OKRs.

Igual más allá de estas grandes empresas, lo bueno de esta metodología es que es adaptable a casi cualquier organización, incluso podríamos aplicar los OKR para nuestros propios objetivos personales.

Los OKR siguen un patrón simple pero extraordinariamente flexible que se adapta a casi cualquier propósito. Es una sentencia: “Realizaré [x objetivo] medido por [n resultados clave].”

La filosofía por detrás dice que lo primero es tener un puerto al qué llegar y para eso, es necesario decidir cuál es la meta específica que deseas alcanzar. ¿A dónde quiero ir? Esa respuesta nos va a dar el objetivo. ¿Cómo voy a saber si estoy llegando? Esa respuesta nos la dan los resultados clave que puse para medir.

Lu:  Entonces recapitulando: la O es de objetivo que es a dónde quiero llegar y KR responde a Key Results que son los resultados clave que evidencian que el objetivo está cumplido.

Anita:  Exacto. Los OKRs, más allá de lo que discutimos, son una metodología. Proveen un marco  y una manera de hacer que requiere controles regulares, feedback, aprendizaje continuo, colaboración y resolución de problemas.

Se dice que los Objetivos son cualitativos y muy inspiradores, con plazos determinados.

Y los resultados clave cuantifican estos  objetivos y los desglosan en métricas específicas que se pueden usar para medir el logro de los objetivos que fijamos.

Lu: ¿Y cuál sería la diferencia con los KPIs? 

Sebas:: KPIs es una sigla que significa Key Performance Indicators o indicadores clave de gestión. En los OKRs que mencionamos anteriormente, los Key Results deberían ser, por supuesto, resultados que se midan con distintos KPIs.

Los KPIs, entonces, son los indicadores habituales  de un negocio. Es un término mucho más amplio y mucho más difundido y utilizado que la metodología de OKRs. 

Son simplemente indicadores de  los aspectos más importantes del negocio. Cada área tiene sus KPIs y el negocio tiene también sus KPIs.

Los KPI se concentran en medir los aspectos más importantes de un negocio, nos muestran como le va.

Y, como decíamos antes, la metodología OKR le aporta la mirada de futuro y se enfoca en plantear desafíos difíciles de alcanzar: las metas de tu empresa u organización.

En resumen: Los KPIs miden el desempeño de colaboradores o proyectos, mientras que los OKRs impulsan la concreción de objetivos.

Anita: Volviendo a la metodología OKRs, Es importante que OKRs bajan los objetivos organizacionales a objetivos por área de manera tangible y en ese sentido dan estructura y claridad sobre los planes de negocio y  permiten enfocarse en las actividades clave. Es una metodología que se supone que fomenta la colaboración en una organización, ya que en general en cada OKR se involucra a más de un sector. 

La colaboración siempre dijimos que era fundamental en las organizaciones pero en este momento particular parece especialmente crítico. Estamos en una época en la que el trabajo se volvió más complejo, más distribuido y más remoto que nunca. ç

Esto seguramente impacta en  la capacidad de los equipos para definir, comunicar y alcanzar sus objetivos, los del área y los de toda la empresa. 

Entonces, la capacidad de una organización para definir y alinear con claridad a los equipos alrededor de  iniciativas estratégicas es REALMENTE más importante que nunca.

Lu: Me pareció interesante la idea de poder replicar o bajar los objetivos estratégicos del negocio hacia las áreas. Me pregunto… ¿se pueden establecer OKRs para Marketing específicamente?

Sebas: ¡Por supuesto! Es una metodología que funciona en distintos niveles. Si elegimos usarlos en marketing, hay que tener en cuenta 2 cosas. 

La primera es empezar por definir el impacto a gran escala: qué se quiere conseguir a largo plazo. La segunda es centrarse en resultados medibles que el equipo pueda evaluar periódicamente. Los resultados clave sirven como prueba medible del impacto de las actividades priorizadas. 

Los OKR suelen establecerse para períodos trimestrales, con seguimiento semanal o quincenal. Pensando trimestralmente los OKRs trimestrales pueden conectarse directamente con un objetivo del negocio a largo plazo. 

Anita: De todos modos, no olvidemos lo que decías al inicio: hay muchas metodologías y cada organización puede adoptar la que mejor se adapte a sus necesidades en tanto establezca objetivos claros, tácticas a utilizar y resultados que va medir con determinados indicadores.

Lu: Ok, me convencieron: arranquemos a medir. ¿Por dónde se empieza? ¿Quién se adueña del tablero? ¿Quién se responsabiliza por los datos?

Anita: Como cualquier innovación y mejora dentro de la compañía, el interés por implementar sistemas de gestión y medición de performance puede venir de diversos lugares. Normalmente vemos que responde a necesidades o sugerencias de la alta dirección, de los líderes comerciales o de los responsables de marketing.

En este sentido los responsables de marketing, que tienen acceso a herramientas que les dan una visión de 360 grados de los clientes, están en una posición única para liderar esta iniciativa. Y lo cierto es que al hablar de métricas muchas veces las empresas buscan respuestas en las jefaturas de marketing.

Más allá de eso, pueden existir líderes técnicos o incluso líderes de negocio que sean responsables directos por la gestión y optimización de estas herramientas: profesionales que facilitan las metodologías, divulgan sus ventajas y orientan a los demás respecto de su uso.

Es un rol que cuida que se sigan las reglas, guía al equipo y administra las herramientas tecnológicas necesarias para el seguimiento.

Sebas: Algo que es importante también destacar es que esto es especialmente cierto al inicio de los procesos de implementación pero a medida que el uso de las herramientas de gestión de la información se incorpora a la cultura de la organización, la responsabilidad sobre los datos recae cada vez más horizontalmente.

Lu ¿Cuáles son estas herramientas que tenemos disponibles?

Sebas:: Tenemos 2 tipos de herramientas. Por un lado contamos con aplicaciones, sistemas y procesos que nos ayudan con la recolección, almacenamiento y reporte de los datos. Por otra parte tenemos las herramientas metodológicas que nos ayudan a entender esos datos, a hacer las preguntas correctas para obtener respuestas relevantes.

Yendo desde lo meramente tecnológico contamos con un real abanico de opciones que van desde una planilla de cálculo (¡El bendito excel!)  hasta un sistema de ERP y todos sus módulos, con todo lo que hay en el medio. 

Es difícil enumerarlas a todas pero digamos que a nivel organización, el centro de la medición en el marketing debería ser un CRM dinámico que permita la integración con herramientas adicionales. Hoy en día existen muchísimos servicios del tipo SaaS que ayudan a medir virtualmente todas las aristas del negocio y estas herramientas se suman también a la Suite de Google con sus Analytics, a softwares de social listening y  mucho, mucho más. Dependiendo de lo que queramos medir hay múltiples opciones.

Anita:Y ahí es donde entran las herramientas metodológicas 

Sebas:: Exacto porque si sólo nos guiamos por la información que nos brindan las herramientas por default es más difícil encontrar información valiosa para nuestra función. Los productos digitales suelen tener muchas opciones de medición y reportes por default y en el caso del CRM esas opciones están enfocadas en las ventas. 

Anita:Los objetivos hacia los que el CRM está orientado, para la mayoría de las organizaciones, es para impulsar las ventas, lo que significa que las conversiones de ventas son la métrica principal. Además, como solemos implementar estas soluciones sin tener una visión global de los objetivos, las implementaciones de CRM podrían tender a perpetuar prácticas ineficaces, vinculadas con las necesidades históricas de los negocios, en lugar de introducir otras nuevas.

La mayoría de los software de CRM puede hacer seguimiento de mucho más que de las acciones de ventas, aunque muy pocas implementaciones en las que se lo hace realmente. Esta omisión se debe a una falta de intención, no a capacidades del software y depende de quienes están a cargo corregirla y fomentar las métricas que midan, por ejemplo,  la salud de las relaciones, no sólo las ventas.

Lu: ¿Y cómo resuelven eso las herramientas metodológicas?

Anita: Las herramientas metodológicas, llamémosle modelos, frameworks, canvases nos ayudan a ordenar nuestros procesos y a entender cada vez mejor a nuestros clientes, usuarios o usuarias. 

Tampoco son novedad. El modelo conocido como AIDA es de fines del siglo XIX y al día de hoy los y las profesionales del marketing lo utilizamos para evaluar tasas de conversión, para optimizar el rendimiento de nuestras campañas e incluso para facilitar los esfuerzos de automatización. 

Sebas: El Modelo AIDA es un modelo que resume los pasos dentro del customer journey. 

AIDA es un acrónimo por sus siglas en inglés: Awareness o Conciencia, Interés, Deseo y Acción. Cada una de estas 4 etapas supone ciertos intereses y acciones por parte de las y los prospects y cada etapa debe tener también una respuesta acorde desde el marketing.

Repasemos las etapas, cada una de ellas se puede ver desde la empresa o desde el cliente.

1. La primera es Conciencia: El marketing debe atraer primero la atención de los clientes hacia el producto. Los clientes conocen el producto y toman consciencia de que está disponible.
2. La segunda es Interés: El marketing debe crear un interés por el producto. Los clientes desarrollarán un interés por el producto. 
3. La tercera es Deseo: El marketing debe esgrimir las razones y la argumentación para que los clientes lo deseen activamente 
4. La cuarta es Acción: El marketing debe incitar a la acción de compra, de modo que los clientes tomen medidas y accionen para comprar el producto

Anita:Como decíamos antes, es un modelo con muchísimos años, pero sentó las bases de lo que hoy conocemos como el funnel de marketing.

El funnel de marketing puede y debe medirse por completo y es uno de los principales elementos hoy en un tablero de control actual. 

Es una forma de entender cómo cada cliente va atravesando el customer journey e interactuando con nuestra empresa. Claro que hoy los journeys pueden medirse enteros y es recomendable también tener claridad respecto de lo que pasa con los clientes luego de que compren, descarguen la app o conviertan de alguna manera.

Cada vez hacemos un marketing más centrado en las personas y eso nos orienta cada vez más a conocer a esas personas, empatizar con ellas, descubrir sus intereses y mapear su journey.. 

Lu: Genial. He tenido EL PLACER  de vivir, a lo largo de mi vida profesional, alguna implementación de CRM y debo admitir que no lo recuerdo como un proceso de “fácil adopción”. ¿Qué pasa cuando hay que implementarlo y hacerlo parte de la cultura organizacional? ¿Cómo vencer la aversión a la medición vista como control?

Sebas: Walt Disney dijo una vez, o al menos dicen que dijo: “Puedes diseñar y construir el lugar más maravilloso del mundo, pero se necesita gente para hacer el sueño realidad”. Lo mismo pasa con cualquier proyecto y mucho más si el proceso es visto como una amenaza a la manera en la que trabajamos..

Por más que en los papeles la situación se pueda ver genial, si la gente no se apropia de la evolución y la hace realidad, no va a cambiar nada. Por eso es fundamental contar con el apoyo y la apropiación de líderes y equipo. E invertir tiempo en contar las razones por detrás de las decisiones, convenciendo, evangelizando – te diría.

La principal herramienta es la transparencia: incorporar a las personas desde el inicio, contar los procesos que se van a vivir y aclarar que estas mediciones, lejos de ser un elemento de control de las personas, son herramientas para conseguir que cada vez nos vaya mejor.. 

De hecho, los CRMs no son sistemas de evaluación de desempeño y tampoco debieran reemplazar las revisiones 360° o de competencias.

Anita:Hay otro factor y es que si contamos con claridad nuestros objetivos y los colaboradores y colaboradoras tienen claridad acerca de cómo su trabajo se relaciona con los objetivos de la organización, la motivación crece. 

Al conectar el trabajo diario con los objetivos del equipo y de la empresa, todos tienen el contexto de por qué su trabajo es importante.

Lu: Y a los que no son de nuestro equipo, ¿Cómo los sumamos a la movida? ¿Cómo hacemos articular la gestión con otras áreas y especialmente con ventas?

Anita Gran punto Lu. Si resulta que la iniciativa viene desde Marketing, lo primero es hacerle saber al departamento de ventas lo que está por venir. De nuevo: transparencia. Y de nada sirve empezar si quien lidera el equipo del otro lado no está on board.

En segundo lugar, mantener a los demás al tanto cuando las cosas no funcionen. En toda implementación hay prueba y error y cuando ese error suceda (PORQUE VA A SUCEDER) comunicarlo y mantener a todas las partes informadas, haciéndonos responsables del mismo y explicando cómo se va a solucionar. Eso construye confianza.

Y por último diría que empatía. Nos pasa a veces, como marketers, que realmente los procesos o los detalles de lo que implica trabajar en el departamento comercial. Acompañar al equipo de ventas es una buena manera de empezar a hacernos una idea de lo que es hacer lo que ellos y ellas  hacen día tras día y de qué manera las herramientas que estamos tratando de implementar pueden mejorar o entorpecer sus trabajos.

Lu: Me quedé con una respuesta de hace un rato dando vueltas. Mencionamos los CRMs, los reportes estándar, el encontrar las métricas de marketing. Ahora ¿cómo identificamos qué métricas son importantes?

Sebas:: Hay dos tipos de métricas: las que te ayudan y las que parece que te ayudan. 

Cuando empezamos a medir es muy fácil caer en las segundas que son las llamadas “vanity metrics”.

Las métricas de vanidad son estadísticas que parecen espectaculares en la superficie, pero que no se traducen necesariamente en resultados significativos para el negocio: te hacen sentir bien, eso seguro,  pero no son necesariamente importantes para el éxito de tu estrategia. 

En general las métricas de vanidad:

• Carecen de sustancia.
• Son simples de medir.
• No muestran matices o contextos.
• No pueden explicarse de manera lineal
• No dan información que  ayude a mejorar tu producto o negocio de ninguna manera significativa. Incluso, lo más probable es que no tengan link con el negocio en lo absoluto.

Anita: Hay otro signo clave para identificar una métrica de vanidad: en general son métricas que no tienen contexto temporal. Sin un tiempo determinado, la métrica tiene poco valor real. Algunos ejemplos podrían ser Páginas vistas, Número total de clientes, Total de descargas, Seguidores ganados en las redes sociales, Total de Usuarios registrados

Mi métrica de vanidad favorita es «impresiones». Tiene las peores características de una métrica de vanidad. 

• Viola la regla de «las métricas también son personas»: cuenta un proceso técnico, las veces en que algo se muestra, pero no un número de seres humanos realizando una acción.
• Es una cifra bruta, no por cliente: un millón de personas que miran una impresión es algo muy diferente a un millón de impresiones adelante de una sola persona. 
• La mayoría de las personas que no son de marketing no la entiende: ¿qué cuenta como una impresión? ¿Una imagen, una página, un pixel?
•  Y no incorpora ninguna medida de causalidad: si nuestro anuncio tuvo un millón de impresiones este mes, ¿qué resultados concretos trajo? ¿Son todas esas impresiones de igual valor? 

Para que estas métricas nos sirvan, se requiere profundizar en una submétrica diferente, 

Entonces, no caigamos en la trampa y utilicemos directamente métricas accionables.

Lu: ¿Qué son las métricas accionables?

Sebas:: Una métrica accionable es una métrica claramente definida que proporciona información valiosa relacionada y vinculada con alcanzar los objetivos del negocio. 

Son datos que ayudan a los equipos a tomar decisiones informadas.

Mientras que las métricas de vanidad tienden a carecer de sustancia, las métricas accionables nos ayudan a tomar mejores decisiones porque proporcionan una orientación significativa y procesable sobre qué hacer con los datos.

Como regla general las métricas accionables tienen que ser accesibles y auditables: cualquiera debería poder acceder a ellas y validarlas.

Entonces Lu, volviendo a tu pregunta inicial: para identificar si una métrica es relevante, primero hay que determinar si conocer ese indicador te va a ayudar a tomar decisiones para mejorar tu performance. 

Y si tenés dudas podés hacerte estas preguntas: 

1. ¿Cuál es la decisión que se puede tomar a partir de la métrica?
2. ¿Cómo se puede replicar intencionadamente el resultado?
3. ¿Son los datos un reflejo real de la realidad?

Lu: Buena guía de preguntas. Ahora, una vez que tenemos estos datos, que medimos correctamente y encontramos esas métricas accionables, la palabra misma me dice que tenemos que tomar acción, ¿qué significa eso?

Anita: ¡Exacto! Esto que mencionás es fundamental. 

El accionar es una de las partes más importantes de medir te diría. Un colega especialista en analytics nos decía: “No medimos nada sobre lo que no podemos accionar.” Si no vas a actuar, entonces, no midas.

Si vamos a empezar a medir el rendimiento, por ejemplo, de cierto espacio social entonces tenemos que darle las herramientas, el espacio y el tiempo a nuestro equipo para iterar y mejorar respecto de esa medición.. ¿De qué nos sirve medir algo si no podemos hacer nada para cambiarlo? 

Si vas a medir la experiencia de tu cliente, ¿vas a hacer algo cuando tu cliente te diga que está insatisfecho?

Y en segundo término también hay algo del hacer que ya no tiene que ver con el tomar acción sino con el sostener la acción. Estos esfuerzos son de largo plazo y para eso es necesario acompañar  la cultura organizacional y crear las costumbres necesarias para que el proceso vaya siendo apropiado. Algunas son más simples, como generar el hábito de registrar una visita a un cliente  y otras que van a requerir más trabajo, como desarrollar una mentalidad analítica o dar feedback en tiempo real.

Sebas:: El acompañamiento desde el liderazgo es fundamental para esto en todos los niveles. Es necesario hacer check-ins a nivel operativo, que es cuando se registran los resultados obtenidos y reuniones de seguimiento estratégico, para conversar sobre los avances o desafíos presentados.

Los seguimientos estratégicos son tremendamente importantes porque evidencian que la organización se toma en serio los procesos de mejora. Además, es una oportunidad para dar crédito a las personas que sobresalieron. 

Anita: Y hay algo no menor que es que para poder accionar tenemos que poner un límite a lo que vamos y a lo que no vamos a hacer.

El impulso es siempre querer más. La información está ahí, disponible pero cuando se trata de datos de clientes, ¿es bueno tener más? Puede que no. 

Los millones de datos que una organización puede tener sobre sus clientes y prospectos no sirven de mucho si son tantos y tan complejos que impiden sacar insights de ellos y actuar en consecuencia.

Lu: Todas estas acciones que se traducen en actividades y esfuerzos de marketing, ¿cómo pueden ser medidas más allá del clásico “cantidad de leads generados en la web”?

Sebas:: Hay cientos, miles de métricas de marketing pero para enumerar las más importantes yo diría que:

• A nivel Negocio podemos mencionar:  Cantidad de clientes, churn, market share, rentabilidad, ventas, revenue por canal.
• En contenidos podemos incluir: tasa de apertura de correos, clicks, reenvíos, tráfico generado, descargas de piezas, y leads calificados generados a través de formularios
• En los Ads o anuncios podemos revisar: CTR, costo por acción y todos los “costo por” que se te ocurran, impresiones, conversiones
• En Social Media suele medirse la cantidad de seguidores, impresiones o alcance, tasa de engagement, tasa de respuestas, cantidad de interacciones. Muchos de estos indicadores dependen de la plataforma de la que hablemos y algunos de estos sueltos pueden ser vanity metrics, ojo.
• Dentro del Website tenemos: el tráfico, tasa de rebote, nuevos usuarios, usuarios recurrentes, tiempo por página, fuentes de tráfico, conversiones.
• Y finalmente la Experiencia que normalmente se mide a través en las transacciones -como en el caso de C-SAT-, indicadores como el NPS, las reviews en sitios propios y de terceros y los clientes recurrentes.

Anita: La experiencia es una de las métricas más importantes que los y las marketers debemos tener en cuenta.

Lu: el Net Promoter Score (NPS) es aceptado como una forma fundamental de medir y gestionar los negocios desde hace más de 15 años. Se supone que a través de una única pregunta -la probabilidad de recomendar en una escala de 0 a 10- es posible tener una visión rápida del sentimiento de tus consumidores. 

Sin embargo eso pareciera que ya no es tan indiscutido, ¿puede ser?

Anita: Es cierto que han habido críticas pero no las veo tanto como críticas per se sino como propuestas que complementan la métrica del NPS. 

En los últimos años la práctica del NPS se volvió mundialmente famosa aunque también  muchas organizaciones probaron con otras métricas en su lugar: algunos midieron datos estrictamente comportamentales, otros adoptaron métricas emocionales y algunos usan métricas alternativas, como la probabilidad de comprar productos y servicios adicionales.

Para mi, el NPS sigue siendo muy valioso. 

Podríamos decir, igualmente, que ell NPS relacional está orientado hacia el futuro, ya que plantea la cuestión de la probabilidad de que un consumidor recomiende una marca. Sin embargo, investigaciones sobre comportamientos de los consumidores sugieren que la intención no es una métrica confiable. Las intenciones muchas veces se quedan en eso y sólo la mitad de los consumidores que expresan su intención de recomendar realmente lo hacen.

Parte de la simplicidad que define al NPS es que supone que las personas son una cosa o la otra: son promotores, neutros  o detractores. Pero las personas no somos tan binarias, y nuestras mentes funcionan siempre en múltiples planos subjetivos. 

Al recomendar una marca, los consumidores sienten que están poniendo en juego su reputación personal. La gente considera si el “maridaje” es correcto antes de hacer la recomendación.

Por ejemplo, depende con quien esté hablando Spotify es a la vez fácil de usar o demasiado complicado, no se lo recomendaría indistintamente a cualquiera.

Pero si tomamos el NPS como una pregunta que dispara en quien la recibe un cuestionamiento y obtenemos los drivers de su auto clasificación, el NPS está muy bien y nos sirve un montón para tomar acción.

No busquemos las mediciones perfectas. Midamos y entendamos qué hace sentido medir en mi negocio.

Sebas:: Totalmente. Hay empresas que invierten muchísimo dinero recopilando y siguiendo las métricas de recomendación, junto con los aspectos operativos y funcionales de la experiencia del cliente, como la limpieza o el tiempo de espera. 

Mezclan estas dos variables y hacen lo que pueden con esta información para eliminar los puntos de fricción, con la esperanza de que la puntuación de su empresa aumente. Cuando no lo hace, o peor aún, cuando baja, la razón suele ser un misterio. Con tantos datos a nuestro alcance, esto es frustrante. 

Al medir sólo factores funcionales y operativos, únicamente se ve una parte de la imagen. Las otra parte son experiencias emocionales de los clientes. Éstas son las claves para desbloquear la promoción e impulsar el número de promotores.. 

Lu: Espectacular. Y con tantas opciones disponibles y tanta complejidad para medir ¿cómo hacemos para cuantificar el valor de los aportes que hace marketing a la organización?

Sebas:: La pregunta más antigua del mundo: cómo atribuimos los aportes de márketing. Es un desafío que tenemos los profesionales del marketing de todo el mundo y el problema se volvió aún más desafiante con cada canal nuevo que se fue abriendo.

Existe una dificultad muy muy real para mostrar y demostrar qué métricas de marketing tienen un impacto en el crecimiento y la rentabilidad de una empresa. Pero es algo que realmente tenemos que abrazar.

Me gustaría contarte que existe una métrica cuantitativa y objetiva fácil de reportar. Pero no. La realidad es que necesitamos una mezcla de datos y análisis para saber lo que realmente está pasando, dónde estamos aportando valor y para tomar decisiones sobre cómo asignar nuestros recursos de marketing. 

Y ahi podemos hablar de modelos de atribución y qué cosas tenemos que tener en cuenta al implementarlos, pero creo que ya es tema de otro podcast.

Anita:  Definitivamente tema largo y gran tema para tratarlo exclusivamente en otro episodio de Playbook. Igualmente definamos de que estamos hablando, para quien quiera empezar a investigar:

Un modelo de atribución es una regla o conjunto de reglas que determina cómo se asigna el valor de ventas y conversiones a los puntos de contacto de las rutas de conversión, o customer journeys.

Sebas::Claro. Por ejemplo, el modelo Última interacción asigna el 100% del valor a los puntos de contacto finales (por ejemplo el último click que te llevó a comprar en el ecommerce) que preceden inmediatamente a las ventas o a las conversiones. En cambio, el modelo Primera interacción asigna el 100% del valor a los puntos de contacto que inician las rutas de conversión.(por ejemplo, la primera vez que viste el anuncio que te habló de la marca) 

Anita: Un modelo de atribución nos ayuda a entender mucho mejor dónde poner el dinero. Y puede hacerse no solamente con la inversión en medios, sino con toda la inversión de marketing. 

Para construir esos modelos tenemos que mirar la marca en particular y entender como podemos atribuir a resultados de negocio la inversión que estamos haciendo en los distintos canales de marketing.

Lu: Es un tema en si mismo, como decían antes. Y requiere ya tener otras mediciones anteriores, me parece. No podés empezar por acá.

Sebas::Definitivamente, no empieces por acá.

Anita:  Volviendo a la pregunta anterior, también hay muchas empresas que ya se están volcando más hacia mediciones del ciclo de vida del cliente. Cada una tiene su enfoque pero hay 4 componentes clave que se repiten y me parece que son clave:

• El primero, tener una visión amplia. Las empresas con más éxito tienen una visibilidad total de todas las formas en que sus clientes se encuentran e interactúan con la marca a través de los puntos de contacto. Esto significa tanto a nivel digital como los contactos offline: incluyen todos los dispositivos y canales.
• El segundo componente es el orden. Una montaña de datos es en el mejor de los casos el punto de partida. Es necesario encontrar formas de integrar múltiples fuentes de datos y de examinar todo ese material para obtener información útil. 
• El tercer componente es la apertura. La información no sirve de nada si está oculta. Es importante contar con soluciones que integren formas de aprendizaje y colaboración para todos. Una buena visualización de datos ayuda a garantizar que todo el mundo entienda las cifras más importantes.
• Y por último, consideremos la chispa. Todo lo anterior conduce al momento «AHÁ» en el que estas marcas utilizan lo que aprenden para convertir lo aprendido en insights personales atractivos para sus audiencias. Esto no pasa por casualidad, sino que requiere planificación y voluntad de experimentar.