TEMA: SE VENDE POR PROCESO: LOS CLIENTES QUE QUERÉS vs. LOS QUE QUERÉS

Año: 2021

EPISODIO

Mediados de marzo, 2020. Inicio de la pandemia. Reunión de socios en Proteína Marketing.

Anita, que tiene la responsabilidad de velar por la ejecución de los proyectos de nuestra consultora, me da el status:

Anita habla y lo último que dice se pierde, como que cada vez se escucha más lejos. Tal vez se pueden superponer las voces, Sebas lo dice y Anita lo dice también atrás.

• “El banco X suspendió su capacitación presencial. 
• El emprendimiento fintech para el cual hicimos el Kick-off la semana pasada nos pide postergar 6 meses el arranque. 
• Los workshops de Design Thinking que teníamos confirmados para marzo están on-hold. 
• Las clases en la Universidad Di Tella se volverán virtuales y su carga horaria se reducirá a la mitad, retomándose – con suerte- en abril
• Pasamos para dentro de 3 semanas la presentación del plan de marketing que estamos haciendo para la empreza Z”

Como les sucedió a la mayoría de las empresas, el año que había arrancado genial para Proteína, ahora pintaba incierto. 

Mientras que escuchaba a Anita, y antes de que el miedo se apodere de mi corazón, atiné a abrir nuestro plan anual. Ese que hacemos todos los diciembres, cuando nos vamos de Planning.  Nuestro plan tenía previsto, por supuesto, un número de ventas target para cada mes del año.

Me puse a hacer cuentas… si estos proyectos se cayeron y estos otros se postergaron, y asumimos que en abril puede no haber cierres – entonces – ¿Cuántos clientes nuevos tenemos que tener, desde mayo, hasta diciembre, para conseguir la facturación anual que habíamos proyectado? 

También, – pensé, cauteloso – podríamos asumir que nuestra tasa habitual de cierres se va a modificar.

En aquel momento, cerrábamos 3,5 de cada 10 propuestas presentadas. 

Me pregunté: ¿Cómo impactará esta situación de pandemia a nuestra tasa de cierre? 

Con una mirada conservadora, estimé que debía asumir una menor tasa de cierre. Asumí, entonces, que por el resto del año cerraríamos 2,5 de cada 10 propuestas presentadas.

Y, siguiendo en línea con el espíritu conservador, me dispuse también a considerar que el mercado estaría, también, más cauto, y que, entonces, los proyectos que confirmaramos serían de menor envergadura. 

Reemplacé los números en el excel, según los nuevos supuestos.

¿Cuántas propuestas debíamos hacer, entonces, con estas nuevas variables de tasa de cierre y facturación promedio de proyecto, para cumplir nuestro objetivo anual? 

Calculé rápidamente el número de propuestas a presentar y me moví hacia arriba en el funnel de ventas, entendiendo con cuántos clientes potenciales tenía que nutrir mi embudo para lograr el objetivo anual a partir de este cambio.

• “Listo el ajuste” – le dije a Anita. Di vuelta la pantalla y le mostré la simulación.  “Este es nuestro nuevo plan comercial para 2020”

 

Hola, soy Sebas, cofundé Proteína Marketing. Soy marketer y consultor. Y esto es Playbook.

 

En diciembre de 2020, el panorama – y el ánimo – eran otros. 

Un poco porque Proteína había logrado cumplir con el objetivo de facturación  que nos habíamos planteado para un año “sin pandemia”,, algo que nos hacía muy felices. 

Pero, principalmente, porque habíamos conseguido atravesar el período con bastante calma, operando el proceso comercial que tenemos instalado en Proteína con confianza y determinación.

Nuestra joven compañía, de – apenas – 5 años, nos había mostrado que podíamos creer en nuestros indicadores, con pandemia o sin pandemia.

Y para mi, que soy quien responde por Biz Dev, eso es un montón.

Chist! A vos te hablo: Vender no es opcional.

• Vender es una actividad medular para cualquier organización. 
• Esto, que cuando lo enunciamos pareciera ser algo obvio, no siempre lo es. 
• Sin ventas, una empresa simplemente perece.

Las ventas son la principal medida del éxito de la compañía. Vender bien es el termómetro positivo de una propuesta de valor que tiene aceptación en algún segmento de mercado.

Antes de que me digas algo, aclaro que, por supuesto, las ventas tienen que ser acompañadas con una rentabilidad aceptable, porque tampoco sirve vender sin ganar dinero.

Pero, es indiscutible, las ventas son importantes. 

Los bienes que la empresa produce o la capacidad ociosa que la empresa tiene para brindar servicios debe ser consumida. El departamento comercial (sea este enorme, con cientos de personas, o pequeñísimo o unipersonal) es el motor de la compañía. De hecho, estructuramos nuestras compañías en función de la capacidad que tenemos – o no tenemos -de vender lo que ofrecemos.

Ventas, como departamento, entra en contacto directo con quienes compran, con quienes son clientes y con quienes consumen. Así, el conocimiento que tiene esta área sobre nuestras audiencias nunca debe ser subestimado. Y es importante que hagamos lo posible por capitalizarlo:  Como marketers, tenemos que saber que la noción del “fit” que tiene nuestro producto o servicio con el mercado, – es decir, si tenemos o no una propuesta de valor – justamente- valiosa, – es mayor en las personas del equipo comercial, que en el resto de la compañía.

Principalmente, la función de ventas consigue que los bienes y servicios fluyan hacia afuera en la organización y, así, impulsa el crecimiento de la empresa.

Visto de esta manera, la misión del departamento comercial no es distinta en absoluto de la misión del departamento de marketing. Marketing, estrictamente, empieza antes que ventas, ya que ventas habitualmente actúa una vez que ya hay una propuesta de valor definida y lista para ofrecer y Marketing, normalmente, se involucra también con la elección de la audiencia y la definición de la propuesta de valor que pueda interesarle.

Pero eso también dependerá del tipo de empresa que sea, ya que la configuración de los departamentos de marketing y ventas y las tareas que corresponden a cada una de estas áreas es distinta y varía de compañía a compañía. A pesar de que hay prácticas comúnmente aceptadas y extendidas, no vamos a encontrar un área de ventas o de marketing exactamente igual a otra, ni aunque queramos. Tenemos que ver a ambas áreas como interdependientes y complementarias.

Volviendo al punto, Ventas hace posible que el dinero regrese a la empresa. El trabajo de ventas sostiene el resto de los trabajos de la organización.

Realmente, nada sucede, en tanto no se logra una venta.

Y, siendo esta una actividad tan, tan clave para la supervivencia de la organización, no deja de sorprenderme que – en mis años de experiencia como consultor, me encuentro una y otra vez con problemas de diseño graves  en el proceso de ventas. 

No es poco habitual que identifique estas situaciones: 

• Un equipo de ventas que atiende a los clientes que tiene y que le “llegan” y no se ocupa – en lugar de esto -de identificar y atraer a los clientes que quiere y le convienen.
• Un proceso comercial mal diseñado, mal seguido o mal medido. O sin indicadores, o con los indicadores incorrectos.
• Un equipo de marketing que no trabaja colaborativamente con el equipo comercial y mucho, muchísimo ruido entre ambas áreas..

Por eso, hoy quiero que te plantees:

• Cómo tener los clientes que la organización quiere tener
• Cómo estructurar un proceso comercial para que pueda ser confiable y darnos datos para planear el futuro con solidez
• Cómo deben colaborar marketing y ventas como áreas interdependientes.

Si pensás que, como marketer, no tenés nada que ver en el tema, pensá mejor. Este es un tema que te involucra. Acompañame y te cuento.

Antes que nada, ¿Te planteaste si tenés los clientes que podés o a los clientes que querés?

Tu compañía, o tu marca, llegó a este mundo a resolver un problema. 

Un problema que existe es algo que le duele a alguien. Ese alguien que tiene ese dolor es tu cliente potencial. Pero ojo, no solo debe valorar lo que tenés para ofrecer, sino que también debe estar dispuesto/a a pagar por eso lo que le pedís que pague.

Cuando mirás a quienes hoy son tus clientes, es bueno que te preguntes: ¿Estás feliz? Puede que, por necesidad o por problemas de posicionamiento, estemos aceptando a “cualquier cliente”, con tal de vender.

Sin embargo, esta práctica no es recomendable. Ni a corto plazo, porque te desenfoca, ni a largo plazo, porque te aparta de la posibilidad de encontrar la manera de escalar el negocio.

Por eso, tenemos que aspirar a alcanzar a nuestro/a cliente ideal y tener la valentía de no venderle a quien no entre en esa definición estratégica. 

Si, definir qué cliente quiero es una definición estratégica del negocio y orientará todas nuestras acciones de ventas y de marketing..

Bueno, entonces ¿a qué clientes quiero? 

Veamos 3 características del tipo de cliente interesante para la empresa.

• Quiero a quien necesita lo que ofrezco habitualmente.

Querés a aquellas personas que tienen un problema, necesidad o deseo que tu empresa o marca tiene capacidad de resolver de manera rentable.

Es decir, clientes a los que tu oferta, como está diseñada y planteada hoy, les sirva. Eso no quiere decir que no puedas adaptar un poco tu oferta o propuesta de valor al pedido de tu cliente, especialmente en aquellos productos o servicios que permitan personalización. Pero una gran alerta naranja o roja es cuando ves que el pedido que te hacen no es algo que puedas catalogar como tu “venta habitual”.

Desenfocarse muchas veces puede ser criminal para la organización y, por más atractivo que sea el pedido, es importante que evalúes el costo de salirse de lo que habitualmente hace la empresa para cumplir con ese pedido fuera de norma. Muchas veces, la mejor respuesta es decir no. 

• Quiero a quien es capaz de identificar su necesidad claramente.

Querés a aquellas personas que tienen CONCIENCIA de que tienen el problema, necesidad o deseo para el cual vos tenés solución. 

Es decir, que identifican algo que les duele. 

Muchas veces, luego de una reunión con un prospect me doy cuenta de que a esta persona o equipo “no le duele nada”.

Y no tiene sentido venderle algo que resuelva aquello que no duele. Creeme que es un problema a futuro y que es bastante probable que tengas un problema de satisfacción en el camino.

Por eso, es importante recorrer con quien es prospect un camino de identificación y reconocimiento del dolor, antes de hacer la venta. Y si no se puede, de nuevo, lo mejor es decir que no.

• Quiero a quien me puede pagar.

Es obvio, pero no tan obvio. Quiero de cliente a quien tiene la capacidad de pagar por mi propuesta de valor. Y acá esto es importante: a quienes son un buen fit no les cuesta demasiado destinar los fondos a pagar por mi producto o servicio, no regatean, no se quejan del precio. 

Simplemente, lo que le ofrecés les cierra.

Si tu cliente tiene que hacer un sacrificio enorme y desmedido para poder pagarte, simplemente no es tu cliente. O, al menos, no es tu cliente aun.

Ojalá que esta pequeña guía te ayude a agudizar la mirada sobre tus clientes potenciales y a enfocarte únicamente en aquellos clientes a quienes podés servir bien.

Ahora bien. ¿cómo hacemos para vender? 

Ventas es un camino a transitar: ni más, ni menos. 

Si tenés una propuesta de valor atractiva, que tiene un fit probado con tu público target y das los pasos correctos en este camino, vendés. Tan simple como esto, porque:  Se vende por proceso

El proceso de venta es la  sucesión de pasos que una empresa hace desde el momento en que intenta captar la atención de un potencial cliente hasta que la transacción final se lleva a cabo, es decir, hasta que se consigue una venta efectiva del producto o servicio de la compañía.

Este proceso, cuando lo representamos gráficamente, tiene forma de embudo, ya que a medida que se va avanzando, no todos los potenciales clientes se convierten en compradores reales. Es decir, se “van cayendo” prospects – el término que usamos en marketing para referirnos a los clientes potenciales – en las distintas fases del proceso.

Existen muchos esquemas a los que recurrir para explicar las fases del proceso de venta, pero uno de los más clásicos es el conocido como modelo AIDA.

Aida es una sigla que viene de Atención (Awareness) / Interés (Interest)/ Deseo (Desire) y Acción (Action)

Te cuento, entonces, cada una de estas 4 fases del proceso de venta, que también puede mirarse como el proceso que atraviesa nuestro/a potencial cliente para comprar.

La fase 1 es Atención (A)

En esta fase la empresa interactúa con el momento en el/la potencial cliente descubre el dolor, la necesidad o el deseo, poniéndole enfrente y presentándole la existencia de su producto o servicio.

La fase 2 es Interés (I)

Una vez que la compañía capta la atención del/la cliente, el siguiente paso es atraer su interés.

En esta etapa el cliente investiga opciones para resolver su necesidad, deseo o dolor y la compañía realiza acciones para que el/la potencial cliente se sienta atraído/y comience a inclinarse hacia las posibilidades que ofrece la empresa.

La fase 3 es Deseo (D)

En esta tercera fase se experimenta el deseo por tener el producto o contratar el servicio que la compañía ofrece. 

En este momento, al que también se lo llama “consideración”, nuestro prospect está evaluando la posibilidad de comprar nuestro producto o contratar nuestro servicio, considerándolo en función de otros productos y servicios competidores y/o sustitutos y su capacidad de satisfacer su dolor o necesidad.

Por eso, en esta fase, la compañía tiene que mostrar los distintos beneficios de la propuesta de valor ofrecida de la manera más clara posible.

La fase 4 es Acción (A)

Si tu potencial cliente pasa por todas estas fases sin desistir, entonces se producirá la fase final, la de la acción, también llamada simplemente de “compra”. 

En esta fase, nuestro/a prospect ya está convencido/a de lo que quiere y por lo tanto, es el momento de acompañarlo/a en los pormenores de la transacción económica, como pueden ser: el alta del cliente, las formas de pago, los detalles de la entrega y facturación, etc.

Este funnel o embudo “clásico” tiene estos 4 pasos básicos. Según en qué negocio estés, puede ser necesario agregar una fase, dos o más. 

Tanto Marketing, como Ventas, realizarán acciones para operar cada fase del funnel. Es importante que esas acciones estén coordinadas y que  Marketing de soporte al proceso comercial. 

Es habitual que Marketing tome al 100%, por ejemplo, las acciones para las primeras dos etapas del embudo y, luego, Ventas se ocupe con más peso de las últimas dos fases. Ese podría ser un posible acercamiento, pero no es el único.

Hay empresas que, para algunos clientes, la venta está liderada por Marketing durante todo el funnel. Esto pasa, por ejemplo, con el e-commerce. 

Y hay otras empresas en las que el departamento comercial trabaja en todas las fases y Marketing (cuando existe) trabaja solo como soporte, produciendo materiales que apoyan la venta (presentación de credenciales, armado de propuestas, casos de éxito, videos de marca, demos… y otros materiales también conocidos como Sales Tools)

¿Qué indicadores tomamos para medir este proceso? Hay muchos indicadores, pero uno de los más importantes es la tasa de conversión.

Al final del proceso comercial tenemos a los nuevos clientes. 

Para tomar acción sobre este embudo, entendiendo como operarlo, tenemos que calcular la tasa de conversión de nuestro proceso comercial, es decir, cuántos clientes tenemos sobre la cantidad de personas que ingresó al principio del funnel.

¿Cómo se obtiene? 

La fórmula para calcular la tasa de conversión es la siguiente: dividís el número de nuevos clientes (u otro objetivo que hayas declarado al final del embudo) entre el número total de prospects que hayan ingresado al embudo. Luego, multiplica el resultado por 100 para obtener el porcentaje de tu tasa de conversión. 

Este indicador es muy importante, porque muestra el esfuerzo que tenés que hacer al principio del embudo, para garantizar el resultado al final del embudo.

Bien, volvamos a la organización del departamento comercial. 

Es importante poder visualizar este proceso, utilizando un software o herramienta que nos permita mirar, rápidamente, cómo estamos y predecir cómo vamos a estar en los próximos meses.

Esa es la magia del proceso comercial. Mirando el principio, puedo predecir el final.

Habrá embudos más largos y otros más cortos, pero todas las ventas tienen un proceso de maduración (de horas, de días, de meses, de años) y, si ingresamos a los prospectos correctos al principio del funnel y estabilizamos la tasa de conversión, los resultados de la venta pueden predecirse.

Así, muchos equipos comerciales se enfocan en saber cuántas primeras reuniones tiene un vendedor en una semana y no cuántos cierres tendrá en el mes. Podemos saber cuántas ventas tendremos por indicadores que están antes en el funnel, como cantidad de propuestas presentadas o cantidad de demostraciones de producto agendadas. Indicadores de gestión y de evolución del cliente que marcan instancias en el proceso y que nos anticipan el resultado de la venta del mes, del quarter o del año.

Bien, ya espero haberte convencido de lo importante que es tener un proceso comercial bien mapeado y medido. Espero que, si en tu organización no tiene ordenado este embudo o no utilizan herramientas para seguirlo y medirlo, puedas ser agente de cambio para proponer estas mejoras. 

Pero dejame darte un tip más: A los clientes potenciales hay que asignarles un peso.

No todos los leads que entran al funnel “valen” lo mismo, por eso es importante que los leads sean calificados. 

Es decir, que le asignemos una categoría al lead, para identificarlo como una oportunidad importantísima o poco importante. No solo en términos de importancia o tamaño de la oportunidad, sino en términos de tipo de cliente y/o su fit con la organización.

Esto nos ayudará a priorizar la atención que se le da al prospecto.

Ahora bien, organizar un departamento comercial no es fácil. 

¿Cómo nos acercamos a la atención de la demanda?

Hay muchas maneras de clasificar a las empresas según cómo encaran su proceso comercial. Una clasificación posible es la que destina distintos equipos de venta a atender a sus clientes, según la importancia y envergadura que tengan estos últimos.

Así, los equipos comerciales van desde equipos “Few to one”, a equipos “One to everyone”. 

¿Cómo sería esto? Dejame que te cuente:

Few to 1 son varias personas para un cliente. Este es el approach del “equipo dedicado”, en dónde un equipo de gente está a disposición de una única cuenta.

Este acercamiento es recomendado cuando la cuenta es tan importante que requiere un equipo a disposición exclusiva de esa única cuenta cliente.

1 to One, es una persona para un cliente. 

Este acercamiento es recomendado cuando hay cuentas de clientes individuales muy valiosas y estratégicas.

Una relación uno a uno significa que podés entregar una atención hiper personalizada a tus clientes. Podés aprender de las iteraciones y comprender sus preferencias y comportamientos. Así, podés diseñar las mejores experiencias, obteniendo su máximo desarrollo en el tiempo.

1 to Few. Es una persona para pocos clientes.

Este acercamiento  es recomendado cuando hay cuentas de clientes que pueden organizarse en clusters y/o agruparse por similaridad (todas las cuentas tienen el mismo tamaño – Pequeñas empresas, por ejemplo – o pertenecen a la misma industria)

1 to Many, Es una persona para un grupo grande de clientes.

Este acercamiento  es recomendado cuando es conveniente atender a las audiencias por segmento de mercado.

Todos los clientes dentro de este segmento recibirán un tratamiento y experiencia similar.

Los riesgos de esta manera de acercarnos a los clientes es que el trato se sienta masivo e impersonal. Si no se acompaña esta decisión con tecnología que pueda automatizar y personalizar determinadas iteraciones, todos los clientes sentirán que son tratados como nuevos clientes, cada vez que se relacionen con la compañía.

1 to Everyone. En este último approach, todos los clientes son iguales, reciben lo mismo y valen lo mismo para la empresa.

Este acercamiento  es recomendado cuando no vale la pena separar la atención de la demanda.

Este acercamiento requiere apalancarse en la tecnología y encontrar herramientas para personalizar.

Normalmente, la importancia y el peso de Marketing en la organización van creciendo cuando los equipos comerciales son más generalistas y el tipo de marketing que requiere cada estructuración comercial difiere radicalmente. Por eso, Marketing y Ventas no pueden pensarse por separado, sino que deben diseñarse en conjunto.

Marketing y ventas: ¿Cómo hacemos para trabajar juntos y generar más oportunidades?

No voy a ser inocente: Conozco bien la “tensión” que normalmente se da entre los departamentos de Marketing y Ventas. Y, dejame decirte que esta tensión es una fuerza positiva, que, en la mayoría de los casos, hace que la empresa crezca.

Marketing y ventas son dos unidades de negocio fundamentales en las empresas y la colaboración entre ambas juega un papel clave para poder escalar. Para esto, es importante que tengas en cuenta lo siguiente.

1. Debe haber definiciones claras sobre los roles de Marketing y Ventas

Para empezar, tengamos clara la definición de cada uno de los sectores, para así poder saber en qué se diferencian, qué responsabilidad tiene cada una y cómo pueden coordinar estrategias en conjunto.

2. La incorporación de la tecnología lo cambia todo

Ni Marketing, ni Ventas son los mismos departamentos que eran hace 1 década atrás. La transformación digital de ambos sectores es enorme y ambas ejecuciones se han complejizado.

Marketing tiene hoy herramientas que antes no tenía para atraer leads de calidad y para hacer llegar la propuesta de valor de la organización a las personas correctas. 

3. Marketing y ventas deben colaborar.

Los departamentos comerciales se centran en crear relaciones de confianza entre los clientes y la empresa. Con el apoyo de Marketing, los vendedores pueden entender mejor las necesidades reales de las audiencias, desarrollar narrativas mucho más persuasivas, escalar el impacto y aportar conocimiento del cliente a la mejora de la propuesta de valor de la organización.

Bien, ¿Cómo venimos hasta acá? Repasemos.

• Vender no es una actividad opcional, sino fundamental para la existencia de la empresa. Como marketers, nunca debemos subestimarla y la propia función del marketing implica apoyarla y potenciarla..
• Tengo que saber elegir los clientes que quiero y necesito y poder decir no a los clientes que no me sirven. 
• Vender es un proceso. En la medida que puedo estandarizarlo y medirlo, puedo predecir su resultado.
• Según cómo está estructurada la venta, es el marketing que debo implementar. Primero lo primero, segundo lo segundo.
• Marketing y ventas deben colaborar. No es opcional.

 

Bien, hasta aquí, algunas reflexiones introductorias sobre el rol del departamento comercial y la colaboración con marketing.

Espero te hayan servido para pensar y – ojalá – para jerarquizar el rol que ventas tiene en la organización.

Si te gustó este episodio, por favor compartilo con otro u otra  colega marketer.

Me encantaría escuchar tu opinión sobre este tema. Escribime a sebastian@proteina.marketing con tu comentario.