Por qué planificar es el único camino que las compañías tenemos para afrontar las incertezas del mundo de hoy.
Planificar en tiempo de incertidumbre puede, a primera vista, parecer un sinsentido. Hacer planes en nuestro país, en nuestra región e, incluso, en nuestra época, descrita continuamente como VUCA o VICA o BANI (Volátil, Incierta, Compleja y Ambigua o brittle, anxious, non-linear e incomprehensible) o como la queramos llamar, puede sentirse como una pérdida de tiempo.
Es tentador pensar que, si nuestro contexto, sin ninguna duda, va a cambiar, no vale la pena hacer este ejercicio de, primero, fijar objetivos y declarar un norte y, luego, definir una serie de estrategias y acciones que creemos que nos pueden aproximar al cumplimiento de los mismos.
Pero ojo, la intuición nos falla a veces y está comprobado que la planificación e incertidumbre no sólo no son incompatibles, sino todo lo contrario. Planificar no solamente nos ayuda a atenuar los efectos de un escenario incierto sobre nuestro negocio, sino que también nos obliga a seguir de cerca los resultados y métricas que definimos y a cambiar el curso de acción, si fuera necesario, bastante antes de lo que lo haríamos si no tuviéramos plan.
Cuando no hay plan, la operación no se mueve al ritmo que puede ir. Una planificación nos alinea y nos orienta como equipo de trabajo. Nos prepara para salir a “darlo todo”, nos evita múltiples discusiones pequeñas y nos da un marco en el cual cada persona de manera individual puede tener más libertad para operar que si tuviera que consultar cada decisión particular. Además, planear ayuda a tener un orden y una coherencia, es fundamental para innovar y es un instrumento necesario para fijar prioridades.
Además, si no hay plan, al estallar una crisis, automáticamente entramos en parálisis. Y, en lugar de innovar, nos ponemos a hibernar. Y, recordemos: no tomar decisiones es una decisión en sí misma.
Un plan no está en función de la crisis o de la incertidumbre, un plan está en función de conseguir los objetivos de la organización y lo que hace es contemplar este entorno, pero no dejar que él mismo nos domine. Los objetivos, la estrategia y las acciones planeadas están en función de servir al propósito de la organización.
No planificar es una trampa que muchas veces implica tomar decisiones espontáneas y con el estómago. Y, si bien vivir en Argentina nos desarrolla reflejos para reaccionar y capacidad de adaptación que quienes viven en otros países más estables tal vez no tengan, también nos podría empujar a seguir construyendo una mirada cortoplacista que no es conveniente si nuestro objetivo es la supervivencia y prosperidad de nuestro negocio en el tiempo.
De nuestra observación de los últimos años surge que la decisión generalmente más inteligente es contar con definiciones norte de corto, mediano y largo plazo y acuerdos respecto de qué variables contextuales y qué métricas de negocio monitorear de manera permanente para identificar los movimientos que indiquen la necesidad de posibles cambios de rumbo.
¿Cómo se planea en escenarios de incertidumbre?
Para hacer un buen plan primero hay que entender bien el negocio en el que estamos, comprendiendo en profundidad quién es nuestra audiencia y cuáles son sus preferencias, cuál es nuestra propuesta de valor hacia este grupo target y en qué mercado operamos, con sus competidores y posibles sustitutos.
Comprendido esto, es importante identificar cómo distintos cambios de contexto nos pueden afectar. Identificar y monitorear tendencias de compra o consumo, comprender los parámetros sociales, culturales, políticos, económicos, legales, tecnológicos y ambientales en los que operamos hoy y proyectar movimientos de este entorno hacia el futuro.
Algunos puntos a evaluar:
–Cada industria e incluso, cada compañía, se rige por lógicas propias.
Hay, por ejemplo, negocios contracíclicos, cuya oportunidad de crecimiento es mayor cuando se atraviesa una crisis macroeconómica de determinadas características. Estos negocios tienen más éxito cuando identifican a priori, antes de que la tormenta llegue, cómo debe mutar su propuesta hacia el mercado y salen a capturar crecimiento apenas se detectan las primeras turbulencias.
Importante: conocer las palancas que activan a mi negocio con anticipación, tener preparados los planes de acción y saber reconocer cuando cambia el viento.
–Las crisis pueden representar grandes oportunidades.
En los últimos años, hubo negocios e industrias que se vieron beneficiados e incluso acelerados durante la pandemia. A este tipo de empresas nada las frenó, sino que su desafío mayor fue poder surfear una ola de crecimiento que la oportunidad coyuntural les acercó. Estas empresas necesitaron extender sus capacidades para subir la velocidad: contratar gente, desplegar infraestructura tecnológica, etc. Las que triunfaron fueron aquellas que ya habían vislumbrado una tendencia de comportamiento en sus audiencias y estaban preparando la compañía para ir hacia ahí.
Importante: Prestar atención a los grandes movimientos de comportamiento de las audiencias y reconocer tendencias de consumo, cambios de hábitos de compra y patrones que nos indiquen la dirección hacia dónde la empresa debe orientarse. Luego, comenzar con los esfuerzos en ese sentido: si cambia la velocidad de la marcha, al menos estábamos en la dirección correcta y ya teníamos un plan de acción.
–Una crisis no es igual que otra crisis.
Es importante trabajar para poder identificar el tipo de incertidumbre que tiene mayor potencial de complicar a nuestra compañía. No es lo mismo hacer una planificación que contemple distintos escenarios respecto de potenciales incertidumbres económicas o cambiarias que planificar con incertidumbres regulatorias o legales, por ejemplo.
Algunas reglas para planear en contextos inciertos:
- La flexibilidad como valor: Manejar escenarios en el plan y en el presupuesto es una clave. El presupuesto no es otra cosa que el reflejo de nuestra estrategia y plan, convertido a números, es por eso que es importante que entendamos la necesidad de un seguimiento cercano del mismo y que pre-acordemos parámetros sobre los cuales movernos según nuestros supuestos de negocio se cumplan o no.
- Construir escenarios ayuda: Y ojo, manejar escenarios no significa especular, ni cambiar de norte, sino tener planes establecidos que se paran sobre distintos supuestos y que nos ayuden a tomar decisiones más rápidamente.
- Los indicadores (KPIs) como semáforos: Tener indicadores que nos alerten de los desvíos de nuestro plan original. Para eso, armar un tablero de control con las variables que más afectan a nuestro negocio y que nos ayuden a diagnosticar correctamente el presente, en lugar de dejarnos llevar por el estómago.
- Establecer criterios que nos guíen y den luz a las decisiones del futuro: El propósito y razón de ser de la compañía, los valores, la visión o el reto organizacional son mejores brújulas que las noticias del día.
- Entender qué es incertidumbre y qué no: Si hay variables que están siempre en nuestro contexto, no son inciertas. La inflación en Argentina, por ejemplo. Eso no es incertidumbre, es dato.
Para terminar,
No es lo mismo hacer un Planeamiento Estratégico Anual que hacer una reunión de War Room.
Ambas sesiones de planificación son recomendables y viables, pero no son la misma cosa.
Una planificación anual no puede estar dominada por el contexto. Un plan de emergencia, si.
¿Cuándo planear? Mejor antes que después.
Tener un plan estratégico es necesario para que tu compañía o marca vayan hacia algún lugar determinado y dejen de dar vueltas sin rumbo.
Si este no es un ejercicio habitual en la organización, la práctica estratégica se puede incorporar de a poco e ir formalizando en el tiempo.
No se planifica una sola vez, sino que planificar es un ejercicio que se debe hacer de manera recurrente y consistentemente.
Con iteraciones, el plan se convierte en la estructura para que la sumatoria de todos los esfuerzos colectivos de la organización construya en función de agregar valor a tu audiencia de una manera deliberada.
